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2002年，日本鋼管公司（NKK）與川崎制鐵（KAWASAKI）合并成的新公司被命名為JFE集團(tuán)。JFE有兩層意思，其一是JapanFeEngineering；其二是JapanFutureEnterprise。其意思是JFE代表日本的未來企業(yè)，JFE集團(tuán)的核心產(chǎn)業(yè)是鋼鐵和工程技術(shù)。然而，不可否認(rèn)的是，兩家企業(yè)整合的復(fù)雜程度遠(yuǎn)比一家主導(dǎo)式的收購要大得多。為了使合并達(dá)到理想的效果，雙方設(shè)定了均衡、平等的框架，在經(jīng)營方針目標(biāo)、職員制度、產(chǎn)品和技術(shù)等關(guān)系企業(yè)運(yùn)營的關(guān)鍵領(lǐng)域進(jìn)行了卓有成效的整合，最終達(dá)到了優(yōu)勢互補(bǔ)和相互協(xié)同的效果。
成立整合辦公室進(jìn)行業(yè)務(wù)、人員整合
JFE首先成立專門機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)并購后的整合協(xié)調(diào)工作。并購案從提出想法到實質(zhì)性整合完成共花了6年時間。合并后，JFE成立了整合辦公室，負(fù)責(zé)對業(yè)務(wù)、人員進(jìn)行整合。具體工作內(nèi)容主要包括論證保留哪些設(shè)備、討論運(yùn)用哪種管理辦法和技術(shù)（工作方式）以及討論整合的日程。這些工作涉及公司的各個部門，因此，整合辦公室需要開展大量協(xié)調(diào)工作。整合辦公室的負(fù)責(zé)人由熟悉鋼鐵生產(chǎn)現(xiàn)場，并具有戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)驗的人擔(dān)任。
JFE制訂了《JFE集團(tuán)行動指南》，確定了兩公司合并的基本理念。雙方在組織、業(yè)務(wù)上進(jìn)行合理分割：首先成立JFE控股公司，將原川崎制鐵和NKK納入旗下；半年后再開始進(jìn)行業(yè)務(wù)重組和整合，以原川崎制鐵為主成立JFE鋼鐵公司，以原NKK為主成立JFE工程公司；另外，還精簡組織機(jī)構(gòu)，將原NKK公司和川崎制鐵總計239個有關(guān)鋼鐵的部門削減35%，變?yōu)?57個部門。
JFE集團(tuán)形成了核心公司與下屬公司分工明確的機(jī)制。JFE控股公司的功能是負(fù)責(zé)整個集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃，并負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的風(fēng)險管理和對外業(yè)務(wù)的說明。其下屬公司有：JFE鋼鐵、JFE工程技術(shù)、JFE城市開發(fā)、川崎微電子及JFE技研。（見表1）
JFE集團(tuán)成立之前，NKK與川崎制鐵在容器制造、建筑材料生產(chǎn)、化學(xué)制品以及電鍍等方面有重疊業(yè)務(wù)，雙方通過整合縮減了公司數(shù)量。
對內(nèi)部人員和組織進(jìn)行實質(zhì)性整合
為了防止形成企業(yè)派系，JFE在整合中堅持“忘記舊公司，一切為新公司考慮”的方針，堅持一切以合并后新公司的最大利益為前提，不過分照顧雙方利益平衡而影響選賢用能，其中，關(guān)鍵任務(wù)是做好雙方干部的交流和融合工作。為此，JFE采取了以下措施：一是對近距離企業(yè)實行一體化管理；二是將中高層管理人員對調(diào)；三是在生產(chǎn)和管理上選擇最佳的技術(shù)和管理模式以及人選；四是實行目標(biāo)管理。JFE融合了雙方優(yōu)良的生產(chǎn)管理、技術(shù)和技能等要素，提高了生產(chǎn)能力；將原各工廠的部長級干部崗位（除廠長以外的高級干部）全部進(jìn)行流動和交換，使各廠間的技術(shù)和技能得到融合，生產(chǎn)和設(shè)備管理水平得到大幅提升。重組后，JFE集團(tuán)沒有大規(guī)模裁員，而是“自然”減員7200人。
研發(fā)方面的整合優(yōu)勢得到了最大發(fā)揮。整合前，NKK與川崎制鐵研究所有40%的研究課題重復(fù)。整合后，研發(fā)部門沒有進(jìn)行減員，多出來的研究人員及時轉(zhuǎn)向了新產(chǎn)品開發(fā)，這樣不但強(qiáng)化了重點(diǎn)基礎(chǔ)課題的研究，而且極大地擴(kuò)大了研究領(lǐng)域和范圍，提高了技術(shù)開發(fā)速度和效率。合并后的公司研發(fā)實力明顯增強(qiáng)。
推行新的職員制度
兩公司對設(shè)計符合各自業(yè)務(wù)特性的制度及各事業(yè)部門間的整合進(jìn)行了研討。最終，JFE鋼鐵公司以川崎制鐵的制度為基礎(chǔ)，JFE工程技術(shù)公司以NKK的制度為基礎(chǔ)。
JFE鋼鐵公司的職員制度中，管理崗位分為5級，一般職員分為6級。管理崗位職能資格的升降通過業(yè)績評價、作用期望值、能力等綜合因素而判定，人事部門在評價、升降、調(diào)配等方面可進(jìn)行整個公司范圍內(nèi)的調(diào)整。管理崗位的遷戶籍制度將繼續(xù)執(zhí)行，遷向集團(tuán)公司的年齡上限為52歲，遷向集團(tuán)公司以外的年齡上限為56歲，年收入差額的補(bǔ)助以1年收入為上限。管理崗位的月工資、福利費(fèi)、退休金向川崎制鐵的水平靠攏。
JFE工程技術(shù)公司的管理崗位工資采用以NKK水平為基礎(chǔ)，結(jié)合業(yè)務(wù)特性，能較大反映個人與部門業(yè)績、成果的制度。
此外，JFE控股公司、JFE城市開發(fā)、JFE技研采用與JFE鋼鐵公司基本相同的職員制度。
削減產(chǎn)能，提高高附加值產(chǎn)品產(chǎn)量
JFE集團(tuán)成立后，其按地區(qū)對原川崎制鐵和NKK的鋼廠進(jìn)行了重組，川崎制鐵千葉廠與NKK京濱廠重組為東日本鋼鐵廠，川崎制鐵倉敷廠與NKK福山廠重組為西日本鋼鐵廠，方便就近相互融合以提高企業(yè)的競爭力。同時，JFE關(guān)停了倉敷廠1號高爐、千葉廠5號高爐等2座高爐，削減了390萬噸產(chǎn)能；關(guān)停了15條軋制生產(chǎn)線（包括冷軋相關(guān)生產(chǎn)線2條、表面處理生產(chǎn)線6條、棒型軋機(jī)2條、焊管生產(chǎn)線5條）。
在技術(shù)方面，JFE向合并后的全公司推廣和應(yīng)用兩公司所擁有的領(lǐng)先技術(shù)，提高了產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)率。在產(chǎn)品方面，JFE對品種結(jié)構(gòu)進(jìn)行了整合，剔除了多余的品種和規(guī)格，提高了成材率；通過增加可接受訂單的產(chǎn)品批量（規(guī)格、尺寸、質(zhì)量），擴(kuò)大了產(chǎn)品銷售市場范圍；通過加強(qiáng)新產(chǎn)品開發(fā)，增加了高附加值產(chǎn)品品種產(chǎn)量，使其銷售額占比由6%~7%提高至12%。
JFE構(gòu)筑了最佳生產(chǎn)和研發(fā)體系。在產(chǎn)能過剩的背景下，兩大鋼企的合并為報廢部分陳舊設(shè)備和壓減過剩產(chǎn)能創(chuàng)造了條件。合并后企業(yè)的效益也有較大提高，研究開發(fā)能力有較大提高，并且與鄰近廠的合作進(jìn)一步擴(kuò)大。在研究和開發(fā)資源，尤其是人才資源方面，合并后的公司從事鋼鐵冶煉的研究人員和工程師達(dá)到270人，從事板材軋制方面研究的人員達(dá)到500人，實力進(jìn)一步壯大。
JFE實際上誕生于NKK和川崎制鐵經(jīng)營環(huán)境惡化的背景下，因此，二者的結(jié)合也算是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合應(yīng)對危機(jī)之舉。整合后，JFE設(shè)立了健全的機(jī)構(gòu)和制度來保證整合效果。JFE集團(tuán)的經(jīng)營方式是其業(yè)務(wù)由控股公司下屬的經(jīng)營性公司負(fù)責(zé)。JFE控股公司是JFE集團(tuán)集中管理的中樞，負(fù)責(zé)集團(tuán)整體的戰(zhàn)略制定、風(fēng)險管理，并對公眾負(fù)有責(zé)任。同時，經(jīng)營性公司業(yè)務(wù)的開展基于適合于每一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的最佳運(yùn)轉(zhuǎn)和執(zhí)行體系，目的是強(qiáng)化競爭力和提高收益。對股東來說，JFE集團(tuán)通過確保控股公司和經(jīng)營性公司履行其職責(zé)，來使企業(yè)價值最大化。
JFE鋼廠整合案例
倉敷廠與福山廠的整合
西日本鋼鐵廠的倉敷和福山兩家分廠的鋼產(chǎn)量之和居當(dāng)時世界第一位。因此，通過一體化經(jīng)營提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，是JFE成立后面臨的主要任務(wù)。長期以來，倉敷分廠的船用鋼板生產(chǎn)線一直處于滿負(fù)荷生產(chǎn)狀態(tài)。2006年，該廠的船甲板產(chǎn)量達(dá)到203萬噸，成為全球產(chǎn)量最高的生產(chǎn)線。
合并對JFE的船用鋼板生產(chǎn)起到了非常重要的作用。除原NKK自行開發(fā)的鋼板快速冷卻技術(shù)得以及時供倉敷分廠使用外，JFE還按照各分廠的設(shè)備特點(diǎn)，采取了在福山分廠主要生產(chǎn)鋼管用板材，在倉敷分廠主要生產(chǎn)造船用板材的專業(yè)化分工方式，使兩家分廠的生產(chǎn)效率大幅提高，產(chǎn)品的規(guī)格也趨于統(tǒng)一。目前，西日本鋼鐵廠一半以上的產(chǎn)品在旗下兩分廠均可生產(chǎn)，西日本鋼鐵廠的生產(chǎn)彈性加大，可以應(yīng)付各種突發(fā)意外情況。截至2006年，較合并前兩家公司的平均值，JFE的人均產(chǎn)鋼量已經(jīng)提高了13%。
合并旗下4家電爐鋼廠
2002年，日本鋼管公司和川崎制鐵合并成立JFE集團(tuán)時，重點(diǎn)實施了高爐大廠的重組，而對電爐小廠則保持原狀。在2011年東日本大地震中，JFE大部分電爐工廠受損嚴(yán)重，因此，該公司在復(fù)產(chǎn)過程中對旗下的4家電爐廠進(jìn)行了重組。JFE條鋼、大和制鋼、豐平制鋼和東北鋼鐵4家電爐子公司于2012年4月1日進(jìn)行合并，成立了JFE棒材和型鋼公司。在重組過程中，新公司調(diào)整了各廠的生產(chǎn)設(shè)備和品種。
第一，其將位于日本東北部的受災(zāi)嚴(yán)重的電爐鋼廠停產(chǎn)，設(shè)備遷往需求較旺盛的其他地區(qū)，原廠址內(nèi)部分場地作為地區(qū)倉庫，多余場地則對外出售。第二，其對分布在不同地區(qū)的5個工廠進(jìn)行了品種調(diào)整，做到同類產(chǎn)品集約化生產(chǎn)、就近供應(yīng)，以便縮短交貨期和提高生產(chǎn)效率。原JFE條鋼鹿島廠和大和制鋼東部工廠將繼續(xù)供應(yīng)棒材產(chǎn)品，原JFE條鋼仙臺鋼廠復(fù)產(chǎn)后繼續(xù)生產(chǎn)棒材，并重啟線材加工生產(chǎn)線。第三，新公司實施原料統(tǒng)一采購，大力降低成本和進(jìn)行節(jié)能減排，同時有息債務(wù)減少了200億日元，為扭虧為盈做出了貢獻(xiàn)。
2012/2013財年(截至2013年3月31日)，日本規(guī)模較大的普通電爐企業(yè)總體呈現(xiàn)效益下降的情況，但JFE棒材和型鋼公司卻因重組實現(xiàn)扭虧為盈。除銷售收入比上年增長約10%外，經(jīng)營利潤亦由上年的虧損20多億日元轉(zhuǎn)為盈利20億日元。